KỲ 1: KỶ LỤC BÀNH TRƯỚNG

Khó mà hấp thu được cái quy mô của Wal-Mart. Công ty này không chỉ là nhà bán lẻ lớn nhất nước Mỹ và toàn cầu, mà hơn nửa thập niên qua, Wal-Mart vừa là công ty lớn nhất thế giới vừa là công ty lớn nhất lịch sử thế giới

Không có đối thủ

Đầu thập niên 1990, Wal-Mart (W-M) bắt đầu thử nghiệm bán hàng tạp hoá – thực phẩm bên cạnh các loại hàng hoá phổ thông theo một hình thức mà W-M gọi là “đại siêu thị” (supercenter). Khi W-M lần đầu tiên chen chân vào ngành kinh doanh tạp hoá, ngành này đã bị ngự trị bởi những chuỗi siêu thị toàn quốc được điều hành tốt, kinh nghiệm dày dạn, thiết lập lâu năm. Tập đoàn siêu thị Abertons ra đời năm 1939. Safeway ra đời năm 1915. Kroger thành lập năm 1883. Giữa cái nhóm quen thuộc ấy, 15 năm trước W-M đã xía chân vào. Đến cuối năm 1990 W-M chỉ có 9 siêu thị.
Mười năm sau, đến cuối năm 2000, W-M có 888 siêu thị – trung bình mỗi tháng W-M khai trương 7 siêu thị mới, liên tục 120 tháng liền – và trở thành nhà bán lẻ thực phẩm số 1 nước Mỹ. Ngày nay W-M bán hàng thực phẩm nhiều hơn bất kỳ công ty nào không chỉ trong nước Mỹ và khắp thế giới; nó có 1906 siêu thị, nhiều hơn 5 năm trước 1.000 cái. Tức là, trong 5 năm qua, sau khi chinh phục được ngành kinh doanh siêu thị, W-M đã tăng tốc độ xâm lăng hàng thực phẩm; trung bình mỗi tháng có 16 siêu thị mới khai trương.

Dù là thực phẩm hay trong các lãnh vực bán lẻ khác, W-M không chỉ là hạng nhất trong số các tập đoàn tương tự, nó không có đối thủ. W-M bây giờ lại bán thực phẩm nhiều hơn cả Kroger và Safeway cộng lại. Khắp nước Mỹ, W-M chiếm giữ khoảng 16% thị trường thực phẩm. Tuy nhiên, trong nhiều thành phố đơn lẻ, W-M lại chiếm tới 25 hay 30% thị trường – cứ 3 hay 4 gia đình thì có một gia đình mua thực phẩm ở W-M.

Càn quét và thôn tính

Là một tập đoàn bán lẻ, W-M không chỉ lớn nhất, nó không còn bất kỳ đối thủ nào có thể sánh được. W-M lớn bằng cả Home Depot, Kroger, Sears, Target, Costco và Kmart cộng lại. Target, vốn được xem là đối thủ trực tiếp gần kề nhất và là kẻ cạnh tranh tinh ranh nhất của W-M, cũng chỉ là hạng “tép riu” nếu so sánh. Mỗi năm, chỉ trong ngày lễ Thánh Patrick 17 tháng 3 thôi, W-M đã bán còn nhiều hơn một năm doanh thu của Target. Trong 2 năm vừa qua, phần doanh thu tăng thêm của W-M còn lớn hơn tổng doanh thu của Target. Sears và Kmart lụn bại vì sự cạnh tranh hiệu quả của W-M. Việc sáp nhập hai tập đoàn này chỉ là sự bấu víu tuyệt vọng để sinh tồn trước năng lực tàn khốc của W-M. Tuy nhiên, Sears và Kmart hợp lại bây giờ cũng chỉ bằng quy mô của W-M năm 1993 - 1/5 tầm cỡ của W-M hiện thời.

Toy “R” Us – công ty đã phát minh ra kiểu cửa hàng “độc quyền kiểm soát” (category killer) từ thời 1950 và làm biến đổi hẳn cách buôn bán mặt hàng đồ chơi ở Mỹ – cũng xanh xao trong cuộc đua với W-M. Từ 1998, W-M tại Mỹ đã bán ra nhiều đồ chơi hơn cả Toy “R” Us. Người ta chờ đợi Toy “R” Us sẽ co rút thêm chứ không giành lại nổi khách hàng đồ chơi từ tay W-M.

Winn-Dixie – chuỗi cửa hàng tạp hoá trị giá 11 tỉ USD – buộc phải phá sản năm 2005 vì không cạnh tranh nổi với W-M. Công ty này đóng cửa 1/3 trong tổng số 920 cửa hàng của mình và sa thải 22.000 nhân viên. Trong cùng thập niên mà W-M dần thống lĩnh doanh nghiệp thực phẩm ở Mỹ, 31 chuỗi siêu thị đã phải tuyên bố phá sản; 21 trong số đó nêu lý do là W-M cạnh tranh.

Procter & Gambler và Gillette – hai công ty sản phẩm tiêu dùng nhiều sáng kiến và ổn định nhất thế giới – chấp thuận một cuộc sáp nhập khiến P&G tốn 57 tỉ USD để hợp thành một công ty duy nhất bán đủ thứ từ pin Duracell tới băng vệ sinh Tampax, từ khoai tây chiên Pringles tới bàn chải răng Oral-B. Cộng chung lại, hai công ty này có 21 nhãn hiệu sản phẩm, mỗi nhãn hiệu có doanh số 1 tỉ USD hoặc hơn. Cuộc sáp nhập ấy phần nào được thúc đẩy bởi nhu cầu của các công ty muốn duy trì quy mô để đối ứng W-M. Công ty kết hợp này sẽ có doanh thu 68 tỉ USD một năm, trong đó ít nhất 10 tỉ USD là thu từ W-M – chiếm 15% kinh doanh.

Nằm sâu trong các hồ sơ tài chánh trình cho chính phủ Mỹ, P&G báo cáo rằng trước khi sáp nhập, W-M đã chiếm 16% doanh số của công ty. Các báo cáo P&G cũng cho biết 10 công ty bán lẻ hàng đầu mua hàng của P&G đã chiếm tới 32% doanh số. Điều đó có nghĩa là W-M không những là khách hàng đứng đầu Top 10 của P&G – nó lớn bằng cả 9 khách hàng kia cộng chung lại. Cho nên câu hỏi thực sự thú vị là: Việc P&G mua lại Gillette là để công ty này có thêm sức ảnh hướng đối với W-M – hay là cho Wal-Mart có thêm sức chi phối với một P&G lớn hơn?

Chỉ số trọng yếu của nền kinh tế

Tháng 1.2005, hãng tin Bloomberg News có tường thuật về viễn cảnh của mặt hàng kim loại nickel trong các thị trường hàng hoá London. “nickel, mặt hàng có mức gia tăng tốt nhất trong thị trường kim loại London từ 2003, có thể lần đầu tiên sau 4 năm sẽ mất giá khi các khách hàng như W-M Stores Inc. và International Ikea sử dụng các nguyên liệu thay thế rẻ tiền hơn trong đủ loại sản phẩm từ bàn uống cà phê cho tới bàn làm việc và gương soi”. Giá nickel tăng vọt khiến W-M phải nhòm ngó tới các loại đồ đạc nội thất sử dụng loại thép không rỉ rẻ tiền hơn có chứa ít hay không có chất liệu nickel. Hệ quả: toàn thế giới giảm bớt nhu cầu nguyên liệu nickel, toàn thế giới giảm giá nickel. Và cả trên thị trường kim loại London nữa. Giá nickel tăng 25% trong 5 tháng đầu năm 2005. Nhưng trong nửa sau 2005, giá nickel đảo ngược, tụt xuống hơn 30% tính đến tháng 10.

Trong một ngày điển hình của thời sự báo chí thôi, cái tên W-M được nhấn mạnh trong hơn 100 tin bài trên khắp nước Mỹ. Mỗi tháng, nội bản thông báo doanh số của W-M cũng đủ thành đề tài tường thuật liên tục suốt 24 giờ liền. Còn nhiều hơn nữa nếu như W-M làm ăn trồi sụt, bởi vì hiệu quả kinh doanh của W-M được xem là một chỉ số trọng yếu của các xu thế kinh tế Mỹ nói chung. Hiếm có ngày nào mà tờ Wall Street Journal lại không có một tin bài gì đó nhắc đến W-M; phần lớn mọi ngày cái tên công ty này luôn được nêu ra nhiều lần. Chưa từng có doanh nghiệp nào có được địa vị thống trị của W-M, không chỉ bao trùm cả hệ thống kinh tế tiêu dùng mà cả nền kinh tế nói chung.

(*) Trích lược từ cuốn “Wal-Mart Effect” (Hiệu ứng Wal-Mart) của nhà báo kinh tế Charles Fishman

Kỳ 2: QUYỀN LỰC CỦA GIÁ RẺ

Khi Wal-Mart (W-M) bắt đầu mở siêu thị ở một thành phố mới, nó lại làm ăn thắng lợi nhanh chóng bằng một chiêu đơn giản nhưng hiệu nghiệm: giá cả luôn thấp hơn khoảng 15% giá của đúng loại hàng đó bán ở nơi khác.

Hãy san bằng giá bán

Một trong những phát kiến bán lẻ của Sam Walton là phá bỏ được chu kì cao thấp kéo dài hàng chục năm trong giá bán các sản phẩm tiêu dùng. Ví dụ, một mặt hàng như nước giải khát Coke sẽ có một giá bán lẻ tiêu biểu chẳng hạn 1,37 USD với loại chai hai lít, và cứ vài tuần lại được bán giảm giá chẳng hạn 1,09 USD hay thậm chí 99 xu.
Bất kỳ ai thường mua sắm đều quen thuộc với những đợt khuyến mãi chỉ kéo dài trong vài ngày. Những người tiêu dùng khôn ngoan chẳng bao giờ trả 1,39 USD cho một chai Coke, họ chỉ mua tích trữ khi giá bán là 99 xu.

Những đợt giảm giá khuyến mại này được lên lịch trước từ lâu nhưng chúng vẫn tạo ra những chu kì tiêu thụ không ổn định. Người tiêu dùng đâm nghiện với giá bán rẻ hơn và chống lại giá bán tiêu chuẩn và ác hãng cung cấp cũng đâm nghiện với những đợt bùng nổ sản lượng do việc giảm giá khơi mào, nhưng cũng cần phải bán với giá tiêu chuẩn để duy trì một biên độ lợi nhuận hợp lý. Còn các cửa hàng thì “phát khùng” vì trữ hàng cho những đợt khuyến mại, vì bày trí lại kiểu trưng bày, và đối phó với hàng đống sản phẩm không chịu nhúc nhích khi đợt giảm giá kết thúc.

Để trừ khử những chuyện đó, W-M muốn những hãng bán hàng cho mình cộng hết tất cả các khoản giảm giá của các đợt khuyến mại trong năm và trừ vào trị giá sản phẩm của nguyên một năm. Thế là hiện ra cái giá bán lẻ thấp và cố định của từng ngày.

Tổ chức nhóm chuyên trách để theo dõi những hiệu quả hoạt động

Riêng tại Mỹ hiện có khoảng 61.000 công ty cung ứng hàng cho W-M. Nhiều công ty trong số này lập ra những “Wal-Mart team” (nhóm chuyên trách W-M) để chuyên chăm lo những chuyện làm ăn với W-M. Hơn 700 công ty hiện nay đặt văn phòng ở Benoville - tổng hành dinh của W-M hay các thành phố lân cận để bảo đảm rằng các thành viên trong nhóm chuyên trách W-M của họ lúc nào cũng sẵn sàng phục vụ khách hàng số 1 này.

Nhóm chuyên trách W-M nổi tiếng nhất là của Procter & Gambler (P&G) và cũng là nhóm đầu tiên. Nhóm này hiện nay có 250 nhân sự đóng đô trong một cao ốc văn phòng phía nam

Bentoville nơi họ hàng ngày làm việc đưa sản phẩm P&G vào các siêu thị W-M.
Bill Caldwell đã giúp thành lập và chỉ huy nhóm chuyên trách thứ hai bắt đầu từ năm 1989 thay mặt bộ phận hàng may mặc của công ty Sara Lee bao gồm các thương hiệu như Hanes, L’eggs, Playtex và Champion. Theo Caldwell, ý tưởng này nhằm theo dõi sự hoạt động liên tục của các tổ chức, bắt đầu từ lúc Sara Lee mua nguyên liệu thô, qua qui trình sản xuất, qui trình phân phối, qui trình bán hàng, cho đến lúc người tiêu dùng mua hàng về nhà và sử dụng hài lòng. Mục tiêu là tiết giảm phí tổn cho toàn bộ hệ thống.

Nhóm chuyên trách thành lập xong là Sara Lee gặt hái ngay những thành quả lớn. Công ty này đang chuyển khá nhiều việc sản xuất hàng may mặc ra nước ngoài, khu vực châu Mỹ Latin, vào cuối thập niên 1980, và đưa sản phẩm về qua các cảng phía nam nước Mỹ. Từ đó, sản phẩm được vận chuyển bằng xe tải đến các trung tâm phân phối của Sara Lee, rồi đi tiếp đến các nhà kho Sara Lee trước khi đến các nhà kho W-M. Nhóm chuyên trách này nhanh chóng phát hiện ra W-M có hàng trăm chiếc xe tải thường xuyên đi lên hướng bắc, phần lớn đều chạy xe không vì đã đổ hết hàng cho các siêu thị ở Florida. Sao lại không nhét đầy những xe tải rỗng không này với các sản phẩm may mặc của Sara Lee và không cần dùng tới đội xe tải của Sara Lee nữa?

Cùng lúc đó Hanes đang giao hàng đồ lót nam giới cho các siêu thị W-M theo từng kiện, mỗi kiện chứa nhiều hộp, mỗi hộp sáu tá. Đóng kiện như vậy khiến các cửa hàng khó xử lý. Cửa hàng thường chỉ đặt mua nửa kiện cho nên W-M phải nhận hàng đồ lót ở các trung tâm phân phối của Sara Lee, lôi về trung tâm của họ, mở bung các kiện hàng ra để cung cấp cho các cửa hàng đúng số lượng phù hợp.
Nhóm chuyên trách của công ty Sara Lee nhanh chóng đưa ra kiểu thùng chỉ chứa ba tá để các siêu thị có thể đặt hàng theo số lượng ít hơn mà không cần phải có người dùng tay khui tung từng kiện và tháo hộp để chia lại số lượng hàng. Các cửa hàng nhờ đó sẽ đặt hàng chính xác hơn, đều đặn hơn.

Giá chỉ được giảm chứ không tăng

Sự kiên định của W-M trong chuyện hàng phải “luôn luôn giá thấp” khiến các hãng cung cấp gần như phải tự phát huy năng lực, phải do dự không dám bàn chuyện tăng giá bán cho W- M ngay cả khi chuyện tăng giá này là hoàn toàn chính đáng.
Hai ví dụ về thay đổi cách phân phối của Sara Lee ở trên đã giảm tổng phí tổn cho cả Sara Lee lẫn W-M trong khoảng 1,5 đến 2%, một lượng tiền rất lớn nếu tính theo số lượng sản phẩm liên quan. Nhưng đừng tưởng W-M dễ dàng ngồi yên gặm nhấm những hiệu quả do các nhóm chuyên trách mang lại.
Gary Ramey của Sara Lee còn nhớ có một năm bán hàng may mặc cực kỳ thành công vào mùa tựu trường. Người chuyên mua hàng Sara Lee của W-M rất hài lòng. Ông ta bảo Ramey: “Tuyệt lắm! Nhưng làm thế nào năm tới chúng ta bán hàng thành công hơn thế?”

Sự hài lòng chỉ kéo dài 10 giây!

Đầu năm 2000, dầu ô-liu Bertolli Olive Oil (một sản phẩm của Unilever) tăng giá bán.
Bertoli là sản phẩm nhập 100% từ Ý. Tỉ giá đồng euro so với đồng đôla Mỹ đã tăng từ 90 xu hay 95 xu lên 1,15 đôla. Đó là mức tăng rất lớn.
Cùng lúc đó, dầu ôliu cũng gần như là sản phẩm hàng hoá. Năm đó mất mùa và giá dầu ôliu tăng lên 10-12%. Ngay cả với giá trước đây cũng không đủ bù đắp mọi chi phí. Cho nên trước khi Bertolli tăng giá bán hàng, họ tới Bentoville với một bản thuyết trình dài sáu trang để giải thích. W-M bác bỏ ngay.
Bertolli không chấp nhận đòi hỏi giữ nguyên giá của W-M. Suốt hai hay ba tháng liền, W-M không mua dầu ôliu của Bertolli nữa. Đó là một thời khắc khủng hoảng! Bertolli không có ý định kiếm thêm tiền, hay tăng lợi nhuận để tái đầu tư vào ngành kinh doanh này.

Thế giới đã thay đổi, giá bán cho W-M hoàn toàn không còn thực tế nữa. W-M bất cần. Sau cùng W-M cũng nối lại kinh doanh với giá tăng lên. Rốt cuộc, cả thị trường đều tăng giá và khi đó W-M mới chấp nhận chuyện tăng giá này là thực tế.

KỲ 3: ĐỘNG LỰC BIẾN ĐỔI THẾ GIỚI

Khả năng của Wal-Mart vươn dài tay và nhào nặn lại các hoạt động cung cấp hàng cho nó quả thật vô song. Và sự tập trung lì lợm của Wal-Mart vào việc dùng quyền lực ấy để giảm giá đã gây ra nhiều làn sóng thay đổi khắp nền kinh tế Mỹ và khắp thế giới

Một thay đổi nhỏ tiết kiệm hàng trăm triệu USD

Khởi đầu từ đầu thập niên 1990, một thay đổi lan rộng của dòng sản phẩm mà mọi người Mỹ trưởng thành sử dụng hàng ngày – thuốc khử mùi hôi thân thể. Wal-Mart (W-M) thấy cái hộp giấy bồi này là thứ vô giá trị. Sản phẩm đã chứa sẵn trong một lon thiếc hay trong một ống nhựa chí ít cũng bền chắc như cái hộp giấy, nếu không nói là bền chắc hơn. Cái hộp ấy choán chỗ trên kệ bày hàng. Nó phí phạm giấy bồi. Vận chuyển cái trọng lượng giấy bồi ấy làm phí phạm nhiên liệu. Bản thân cái hộp lại tốn tiền thiết kế, sản xuất – thậm chí lại tốn tiền bỏ lọ thuốc khử mùi vào trong hộp chỉ để cho người tiêu dùng mất công lôi ra và vứt cái hộp giấy đó vào thùng rác. Với một quyền lực riêng thầm lặng nhưng không thể kháng cự mà W-M có thể áp đặt, nhà bán lẻ này yêu cầu các hãng sản xuất thuốc khử mùi phải bỏ luôn cái hộp đi.
Trọn vẹn nhiều khu rừng đã không bị đốn hạ một phần là vì cái quyết định đòi huỷ bỏ cái hộp ban hành từ văn phòng trung tâm của W-M trên giao lộ đại lộ Walton và đường SW số 8 ở Bentoville, bang Arkansas. Hoá ra cái hộp ấy lại tốn thêm khoảng 5 xu cho mỗi lọ thuốc. W-M đương nhiên chia đôi khoản tiết kiệm được – để cho hãng sản xuất thuốc khử mùi giữ lại vài xu và chuyển vài xu tiết kiệm còn lại cho những người tiêu dùng.

Tiết kiệm 5 xu trông có vẻ vụn vặt, cho đến khi ta làm một phép toán. Với 200 triệu người trưởng thành ở nước Mỹ, nếu ta chỉ tính 5 xu cho một lọ khử mùi nằm trong tủ thuốc gia đình ngay lúc này thì đó là khoản tiết kiệm 10 triệu USD, trong đó người tiêu dùng được giữ một nửa, 5 triệu USD, chỉ nhờ một thay đổi nhỏ người tiêu dùng không hề hay biết từ hơn một thập niên trước. Nhưng sự thay đổi này, và khoản tiết kiệm này, luôn lập lại, và thường xuyên. Người Mỹ đang tiết kiệm 5 triệu USD bằng những đồng 5 xu – năm hay sáu lần trong một năm – đều đặn như thế mỗi khi cần một lọ thuốc mới.

Nước Mỹ đã tiết kiệm hàng trăm triệu đôla từ khi cái hộp giấy đựng thuốc khử mùi biến mất. Hàng triệu cây rừng đã không bị đốn, bao héc-ta giấy bồi không còn được sản xuất chỉ để vứt bỏ, một tỉ hộp giấy thuốc khử mùi đã không còn chôn vùi trong hố rác thải mỗi năm. Con cá hồi làm biến đổi cả nền kinh tế Chile...
Trong các đại siêu thị W-M, những miếng cá hồi tươi roi rói bày bán với giá 4,84 USD nửa cân. Chúng đã cố gắng vượt qua hơn 8.000 cây số từ miền nam Chile để đến Mỹ trong vòng 48 giờ mà không cần phải đông lạnh. Đó là một cái giá thấp đến mức với số tiền 4,84 USD ta cũng không thể nào gửi bưu điện nửa cân cá hồi ngược về Chile. W-M đã làm gì mà có được cá hồi với giá rẻ như thế?

Trong năm 1990, nước Mỹ đã ăn 225 tấn cá hồi mỗi ngày. Ngày nay, mức tiêu thụ là hơn 875 tấn mỗi ngày. Hết thảy cá hồi bày bán ở Mỹ đều thuộc giống cá hồi Đại Tây Dương – giống cá này sống tự nhiên trong môi trường Đại Tây Dương nhưng lại là giống cá lựa chọn của các ngư dân nuôi cá hồi vì giống này tương đối lành tính và phát triển nhanh. Giống cá hồi Đại Tây Dương là sinh vật đang có nguy cơ tuyệt chủng và không thể đánh bắt được ở vùng biển Bắc Mỹ. Và hầu hết loại cá hồi người Mỹ tiêu thụ xuất phát từ Chile – chiếm 65%;
Phần lớn số cá hồi còn lại nhập khẩu từ Canada. Chính từ con cá hồi, W-M đã làm biến đổi cả nền kinh tế và môi trường của xứ sở Trung Mỹ này.

Giống cá hồi Đại Tây Dương không những không phải là giống cá bản địa của Chile – bờ biển Chile chạy dọc theo Thái Bình Dương. Giống cá hồi Đại Tây Dương không xuất hiện tự nhiên ở bất kỳ đâu phía nam xích đạo. Chuyện nuôi cá hồi ở Chile chẳng khác gì mang chim cánh cụt lên nuôi ở vùng núi nhiệt đới. Nhưng bây giờ, số lượng cá hồi Đại Tây Dương ở Chile không chỉ nhiều hơn cả dân số nước này mà còn nhiều hơn cả chục lần, thậm chí cả trăm lần. Chile hiện nay thu hoạch cá hồi nhiều hơn bất cứ nước nào trên thế giới, hơn cả Na Uy. Ngay cả khi giá cá hồi giảm dần, giá trị xuất khẩu cá hồi của Chile vẫn tăng gần 70% trong vòng 5 năm qua. Chile còn muốn tăng thêm lượng xuất khẩu cá hồi thêm 50% nữa vào năm
2010.

Và huỷ hoại môi trường ở xứ sở Trung Mỹ này

Chỉ trong một thập niên, ngành nuôi cá hồi đã chuyển hoá nền kinh tế và cuộc sống hàng ngày ở miền nam Chile, thúc đẩy một cuộc cách mạng công nghiệp làm biến đổi hàng ngàn người Chile từ những nông – ngư dân sống không đủ ăn trở thành những công nhân nhà máy chế biến cá hồi lãnh lương theo giờ công. Ngành nuôi cá hồi cũng bắt đầu chuyển hoá cả môi trường và hệ sinh thái của miền nam Chile. Với hàng chục triệu con cá hồi đang sống trong những vịnh san hô mênh mông, thực phẩm và phân dư thừa của chúng lắng xuống đáy biển phía dưới những chiếc lồng nuôi, và hàng chục nhà máy chế biến cá hồi tống luôn tất cả lòng ruột cá hồi không chế biến thẳng ra đại dương.

Wal-Mart không chỉ là một khách hàng khác của những con cá hồi nuôi ở Chile. W-M là hãng bán cá hồi số 1 hoặc số 2 ở Mỹ (hãng bán cá hồi hàng đầu khác là Costco), và W-M mua toàn cá hồi từ Chile. W-M thực tế có thể đã mua hết 1/3 lượng cá hồi hàng năm Chile xuất khẩu sang Mỹ. Cách mua tập trung vào một khu vực sản phẩm mới phát triển phần nào giải thích được tại sao W-M có thể bán cá hồi với giá 4,84 USD nửa cân ở các đại siêu thị khắp nước Mỹ. Cá hồi Chile cần thị trường, W-M có 1906 đại siêu thị có bán thực phẩm. Kiểu mua tập trung ấy cũng cho W-M và khách hàng của mình một cửa sổ độc đáo để nhìn thấy tác động của mọi việc nuôi cá hồi, mua cá hồi, và bán cá hồi đang diễn ra cách xa Bentoville ngàn dặm, tận miền nam Chile. Để W-M có thể bán cá hồi giá 4,48 USD nửa cân, cái giá phải trả là một lớp chất thải độc hại dưới đáy vịnh biển Thái Bình Dương của Chile.

KỲ 4: KIỂM SOÁT LẠM PHÁT

Một sai lầm đáng kể và có tính hệ thống của chính phủ Mỹ trong khi đưa ra những chỉ số lạm phát cho thấy quyền lực giấu mặt phi thường của Wal-Mart trong toàn bộ nền kinh tế. Wal-Mart không những đã giúp kiềm chế lạm phát mà còn giữ cho tỷ lệ lạm phát thấp hơn 15% nhưng không ai biết
Làm sao một trong những thống kê kinh tế cốt lõi nhất của chính phủ liên bang lại sai sót đến 15%? Vì Wal-Mart! Những hạn chế của CPI
Nghiên cứu của Jerry Hausman ở Học viện MIT và Ephraim Leibtag ở Bộ Nông nghiệp Mỹ (USDA) sẽ giúp ta hiểu điều này. Những người làm việc ở Cục Thống kê lao động Mỹ (BLS) ghi nhận mỗi tháng 8.000 đơn giá bán lẻ (mặc dù không phải là 8.000 món hàng – nhiều đơn giá trên cùng những món hàng giống nhau ở khắp đất nước). Chỉ số CPI bao gồm 211 chủng loại hàng từ trái cây đến xe hơi đến cháo ăn liền buổi sáng. Thực ra chuối là một mặt hàng dễ tính toán, ít ra là cho đến khi anh cân nhắc tới Wal-Mart. Một khi đã đi xa hơn những quả chuối thì mọi chuyện sẽ phức tạp lên rất nhanh.

Sau đây là vài ví dụ:

Một hộp cháo ngũ cốc ăn liền Rice Kripies tháng này nặng khoảng 3 lạng với giá bán 2,79 USD. Tháng sau, nó vẫn bán giá đó nhưng lại nặng 3,5 lạng. Ô! Giá đã giảm rồi. Hộp cháo Rice Krispies vẫn bán giá cũ nhưng nó tăng lượng sản phẩm thêm 18%.
Tháng này, hãng viễn thông Sprint cung ứng dịch vụ chuyển tất cả các khách hàng điện thoại đường dài từ dịch vụ cũ 5 xu/phút sang dịch vụ mới 18 USD/tháng gọi thoải mái. Ai hay, điện thoại đường dài nhiều hơn 6 giờ mỗi tháng sẽ có hoá đơn thanh toán giá thấp hơn; bất kỳ ai nói đường dài ít hơn 6 giờ mỗi tháng sẽ phải thanh toán giá cao hơn trước. Nhưng thực tế cách so sánh này không công bằng: dịch vụ 18 USD/tháng gọi đường dài thoải mái không cùng một loại sản phẩm với dịch vụ 5 xu/phút đường dài nữa. Thay đổi giá quả tình đã làm thay đổi luôn chính bản thân sản phẩm bởi vì giá mới sẽ làm thay đổi luôn hành vi tiêu dùng.

Một chiếc xe hơi Nhật mới tinh đời 2006 bán bằng giá với chiếc xe đời 2005. Nhưng chiếc xe đời mới có thêm túi khí an toàn chống va đập ở bên hông mà trước kia không bao giờ có. Chiếc xe đã trở nên “rẻ hơn” bởi vì cùng một số tiền đó ta có thể mua chiếc xe có nhiều tính năng hơn. Đó là việc nâng cao chất lượng.
Làm sao đưa hết các yếu tố đó vào chỉ số CPI được? “Hệ số” Wal-Mart
Đối với các nhà kinh tế thì chỉ số CPI, các siêu thị Wal-Mart không phải là các cửa hàng thực phẩm truyền thống. Khi các siêu thị này lan rộng trong các cộng đồng khắp nước Mỹ thì chúng là những địa điểm bổ sung cho các chuyên viên CPI thu thập thông tin về giá cả. Thực tế, các siêu thị Wal-Mart đã được thay thế cho các chuỗi cửa hàng khác để cho sự pha trộn thị trường giữa Wal-Mart và các siêu thị cạnh tranh vẫn được cân bằng ở từng thành phố.

Nhưng các chuyên viên CPI đã không đếm xỉa đến giá bán thấp hơn tại Wal-Mart ngay thời điểm thay thế. Một hộp cháo ăn liền Rice Krispies bán ở Kroger giá 3,79 USD; cũng chính hộp cháo đó bán ở Wal-Mart giá 2,99 USD. Nhưng khoảng chênh lệch giá 80% này bị phớt lờ đi. Chuyên viên CPI cho rằng sự khác biệt về giá bán là do kinh nghiệm mua sắm và dịch vụ ở Wal-Mart kém chất lượng hơn chứ không phải là do mặt hàng Rice Krispies thật sự rẻ hơn.
Nghiên cứu của Hausman và Leibtag không hề che giấu sự khinh miệt dành cho phương pháp tính toán đó. Họ đề xuất một cách tiếp cận khác đối với Wal-Mart và đối với các siêu
thị đủ loại, và một quy trình tính toán mới có thể giải thích được chứ không phải thay thế sự lựa chọn của người tiêu dùng. Quy trình này sẽ cân nhắc cả sự chênh lệch giá ban đầu, cùng với bất kỳ thay đổi nào trong giá cả sau khi Wal-Mart tung các siêu thị vào các thành phố mới. Và họ đã bỏ công phu tính toán được chỉ số CPI chính thức đã sai lệch bao nhiêu so với thực tế trong thời gian từ 1998 đến 2001.
Nghiên cứu của họ không chỉ xem xét giá ở Wal-Mart mà còn ở các siêu thị khác và các siêu thị bán sỉ. Trong 20 chủng loại hàng thực phẩm đã xem xét, họ phát hiện ra rằng giá bán ở các siêu thị trung bình thấp hơn 27% so với các cửa hàng thực phẩm truyền thống – một khoảng giảm giá đáng kinh ngạc. Giống như, cứ mỗi tháng lại được một tuần mua thực phẩm miễn phí, chỉ cần chuyển sang mua sắm ở Wal-Mart.
Còn đây mới là điều sửng sốt thực sự: nghiên cứu của Hasuman và Leibtag chỉ xem xét cái gọi là chỉ số CPI cho “thực phẩm tại gia”, tức là, các hàng hoá thực phẩm được chế biến và tiêu thụ trong gia đình, hàng tạp phẩm. Nhưng Cục Thống kê lao động Mỹ lại còn sử dụng chính xác một quy trình đó cho mọi sản phẩm mà Wal-Mart bán – không chỉ là thực phẩm. Toàn bộ tỷ lệ lạm phát của nước Mỹ đã không biết là Wal-Mart tồn tại. Và như vậy Wal-Mart đã giữ cho tỷ lệ lạm phát còn thấp hơn 15% .


KỲ 5: SỰ THÀNH CÔNG TÀN PHÁ

Do tầm vóc của Wal-Mart, hiệu ứng Wal-Mart không chỉ là bán hàng “luôn luôn giá thấp”. Đó còn là cách làm sao Wal-Mart có được giá thấp ấy và cách mà những cái giá ấy tác động tới những gì nằm ngoài các kệ hàng Wal-Mart, ngoài ví tiền của chúng ta
Một vại dưa chuột nguyên trái ngâm dấm to cỡ một galông (3,8 lít), nặng gần 10 ký, một tay không xách nổi, là cách phô trương sự thừa mứa. Wal-Mart “si tình” những vại dưa chuột một galông của hãng Vlasic. Wal-Mart ghi giá bán 2,97 USD – lượng dưa chuột đủ cung cấp cho một năm mà chưa tới 3 USD!

Phấn khích từ vại dưa chuột muối 10 ký

Từ cuối những năm 1990, Vlasic không tìm cách xây dựng thương hiệu bằng sản phẩm này. Các công ty làm dưa muối kiếm tiền bằng những “lát mỏng”: dưa chuột xắt nhỏ đi kèm những mặt hàng đặc biệt. “Bán dưa chuột nguyên cả lọ đâu có lời được bao nhiêu tiền đâu”, lời Steve Young – người lúc đó là phó giám đốc tiếp thị các loại dưa chuột của Vlasic. Nhưng một chuyên viên mua hàng cho Wal-Mart đã nhìn thấy cái vại một galông ấy vào lúc nào đó cuối những năm 1990 và bắt đầu bàn luận với Pat Hunn – trưởng ban bán hàng cho Wal- Mart đóng đô ở Dallas.
Cái vại ấy khiến chuyên viên Wal-Mart thắc mắc. Với Vlasic, đó là một sản phẩm đặc biệt đáp ứng nhu cầu cho các doanh nghiệp nhỏ và những người cần tổ chức sự kiện lớn. Dù vậy khi bán thử ở Wal-Mart với giá hơn 3 USD, “loại vại một galông này bán chạy như điên khiến chúng tôi ai cũng kinh ngạc”, Hunn nói. Chuyên viên mua hàng Wal-Mart buộc ông động não ngay: Nếu như Wal-Mart bán loại vại một galông này khắp cả nước với giá thấp hơn 3 USD thì điều gì sẽ xảy ra?
Thế là năm 1998, loại vại dưa chuột một galông Vlasic xuất hiện ở mọi siêu thị Wal-Mart, 2.500 siêu thị, với giá 2,97 USD. Cái giá thấp đến mức Vlasic và Wal-Mart nếu có lời chăng thì cũng chỉ được một hai xu. Mặt hàng này được trưng bày trên một kiện pa-lét lớn, sừng sững gần ngay mặt tiền.
“Hàng bán cực nhanh”, Hunn nói. Còn Young cho biết: “Trung bình mỗi siêu thị bán được 80 vại mỗi tuần”. Nghe thì có vẻ không nhiều cho đến khi bạn làm một phép toán: Đó là 200.000 galông (tương đương hơn 750 m3 - ND) dưa chuột nằm trong lọ được bán ra mỗi tuần, chỉ mới tính ở Wal-Mart không thôi. Bao nhiêu cánh đồng dưa chuột đã ào ra khỏi cửa siêu thị.
Vật vã vì vại dưa lạ đời ấy!
Cái vại dưa chuột một galông ấy chính là “sự thành công tàn phá” dành cho Vlasic. Rất nhanh, mặt hàng ấy bắt đầu “làm thịt” luôn những chuyện kinh doanh không dính tới Wal-Mart. Nhiều người tiêu dùng thường mua các loại dưa chuột xắt lát ở các siêu thị – loại lọ Vlasic cỡ nhỏ bán với giá 2,49 USD – bây giờ đi mua loại vại một galông ở Wal-Mart. Họ chỉ ăn hết có một phần tư và ném hết phần thừa đi khi dưa bị mốc meo. Một gia đình không thể ăn hết cả vại dưa đó.
Loại vại một galông đó đã nhào nặn lại việc kinh doanh dưa ngâm dấm của Vlasic: nó ngốn hết mức chênh lệch lợi nhuận của chuyện làm ăn với Wal-Mart, và của mọi sản phẩm dưa ngâm dấm nói chung; bộ phận thu mua gần như phải tranh cướp mới có đủ dưa chuột để thồn đầy vào những cái vại khổng lồ này.
Nhưng sản phẩm này vừa đẩy Vlasic lên vừa làm hãng này tổn thương. Young năn nỉ Wal- Mart cứu nguy. “Họ từ chối thẳng thừng”, Young nói. “Chúng tôi bảo cần phải tăng giá lên” – chỉ cần bán giá 3,49 USD cũng đã dễ thở cho Vlasic rất nhiều. “Wal-Mart hăm sẽ ngưng mua mọi sản phẩm của chúng tôi nếu chúng tôi tăng giá mặt hàng đó. Đó là một lời đe doạ thực sự”.
Tình hình phức tạp hơn, và tinh vi hơn. Wal-Mart không dí súng vào đầu Vlasic mà nói “Giá 2,97 USD hay là cút xéo!”, Wal-Mart nói, “Chúng tôi cần loại dưa chuột một galông giá 2,97 USD. Nếu anh không làm thì để xem hãng khác có làm không”. Nhiều hãng cạnh tranh với Vlasic đã đề nghị cung cấp cho Wal-Mart sản phẩm tương tự ngang giá để đổi lấy những thương vụ khác.

Chuyện kinh doanh của Vlasic không thể thiếu được Wal-Mart mà mặt hàng vại một galông lại là trọng yếu đối với mối quan hệ làm ăn này cho nên tương lai của cái vại một galông phải được quyết định ở cấp tổng giám đốc. “Một lựa chọn là thây kệ Wal-Mart”, Young nói. Nhưng lúc đó Vlasic mới tách riêng từ Công ty Campbell Soup, còn đang cố gắng đứng vững cho nên không thể liều bỏ luôn Wal-Mart. Nỗi đau khổ của Vlasic kéo dài không chỉ vài tuần hay vài tháng – mà suốt hai năm rưỡi.
Cuối cùng Wal-Mart cũng nới tay cho Vlasic thở. Wal-Mart đã chán chê sản phẩm đó và không đặt hàng nữa – một phong cách Wal-Mart kinh điển. Vlasic phải đổi sang sản phẩm vại dưa chuột nửa galông với giá bán 2,49 USD. Đến lúc đó lợi nhuận từ dưa chuột của Vlasic đã bị giảm mất 50% – nhiều triệu USD tiền lãi đã bị mất ngay cả khi doanh nghiệp phát triển.

và chết!

Câu chuyện Vlasic mang một ý nghĩa phức tạp nhưng nó cho thấy rõ cách làm ăn của Wal- Mart. Nó cho thấy tác động của quy mô và quyền lực của Wal-Mart. Việc Wal-Mart tập trung vào giá bán và khả năng biến chuyện làm ăn của hãng cung cấp thành con tin của những vấn đề riêng tư của Wal-Mart, đã bóp méo thị trường theo nhiều phương thức mà người tiêu dùng không nhìn thấy và hãng cung cấp không thể phản kháng hữu hiệu. Wal-Mart lớn mạnh đến mức nó có thể bất chấp các quy luật cung cầu và cạnh tranh.
Đó là phần đáng sợ của câu chuyện Vlasic: Thị trường đâu có tạo ra loại vại dưa chuột một galông 2,97 USD. Mà cả nhu cầu của người tiêu dùng sút giảm hay sự thừa mứa hoang phí của dưa chuột cũng không tạo ra sản phẩm đó. Chính Wal-Mart tạo ra loại vại dưa chuột một galông 2,97 USD. Giá bán ấy – thông tin trọng yếu đối với người bán, người mua và các bên cạnh tranh về tình trạng của thị trường dưa chuột ngâm dấm – là một con số lừa dối.
Nó không liên quan gì đến việc cung cấp dưa chuột hay nhu cầu dưa muối. Cái giá ấy là con số tưởng tượng áp đặt lên thị trường dưa chuột ngâm dấm từ Bentoville. Người tiêu dùng nhìn thấy một món hời. Vlasic chỉ thấy không lối thoát. Cả hai đều không phản ứng theo các sức mạnh thị trường thật sự mà phải chiều theo trò chơi trội bằng giá của Wal-Mart như một cách gây ấn tượng.

Tất nhiên, rất dễ nói rằng chính Vlasic đã tự nguyện cung ứng mặt hàng vại dưa chuột một galông, sau nhiều năm kinh nghiệm làm ăn với Wal-Mart. Nhưng một sản phẩm với một giá bán thoả thuận không phải là một kiểu thề nguyền buộc phải tuân thủ. Ngay sau khi mặt hàng này ngưng bán ở các siêu thị Wal-Mart, vào tháng 1.2001, hãng Vlasic tuyên bố phá sản.


KỲ 6: VẮT KIỆT


Hiệu ứng Wal-Mart đối với các hãng cung cấp không hề giảm áp lực chẳng khác gì một huấn luyện viên Olympic luôn đòi hỏi các vận động viên. Thậm chí những đòi hỏi về hiệu suất, thoạt tiên có thể giúp một công ty định hình được phương thức hoạt động tốt nhưng cuối cùng có thể khiến chính công ty đó hốc hác, suy kiệt

Con tin của cam kết

John Mariotti đã có chín năm làm giám đốc phân ngành xe đạp Huffy Bicycles của HuffyCorporation. Lúc Mariotti còn ở Huffy, một trong những mối quan hệ đầu tiên của ông ở Wal-Mart là chuyên viên mua mặt hàng xe đạp tên Bill Durflinger – giờ đã quá cố. Durflinger tuyên bố: “Triết lý của chúng tôi ở Wal-Mart rất đơn giản. Chúng tôi mua. Các anh giao hàng. Anh cảm thấy hứng khởi vì anh có cơ hội lớn với chúng tôi. Nhưng anh cũng phải gánh một trách nhiệm lớn: giao đúng loại hàng hoá chúng tôi đã nhất trí, đúng nơi chúng tôi cần và đúng lúc chúng tôi cần”. Đó là năm 1980, năm Wal-Mart lần đầu tiên đạt được doanh thu 1 tỉ USD.

Huffy bán một loạt mặt hàng xe đạp cho Wal-Mart, khoảng 20 kiểu mẫu với đủ loại mức giá và mức lợi nhuận. Mariotti kể: “Có một năm chúng tôi trúng mánh mặt hàng xe đạp rẻ tiền ở Wal-Mart. Tự nhiên hàng bán đắt như tôm tươi. Tôi thức giấc sáng một tháng năm” – ngay chính giữa chu trình sản xuất xe đạp cho mùa hè – “và nhận được đơn đặt hàng 900.000 chiếc. Các nhà máy của tôi chạy hết ga cũng chỉ có thể làm được 450.000 chiếc”.
Mariotti trước đó đã cam kết cung ứng đủ cho Wal-Mart mọi nhu cầu về kiểu xe đạp rẻ tiền, bình dân, đơn giản này. Ngẫu nhiên là cũng trong năm đó, các kiểu xe đạp tân tiến hơn, nhiều lợi nhuận hơn cũng bán chạy ở Wal-Mart và nhiều nơi khác. Để có thể sản xuất đủ số lượng xe đạp rẻ tiền cho Wal-Mart, Mariotti đã làm một chuyện sửng sốt. “Tôi đem bốn kiểu thiết kế của tôi giao cho các hãng cạnh tranh, và khích lệ họ, bằng lòng cho họ sản xuất các kiểu xe đạp đó để tôi rảnh tay làm hàng cho Wal-Mart. Tôi nhường chuyện kinh doanh của tôi cho các đối thủ cạnh tranh vì tôi đã hết khả năng”.
Mariotti không chỉ cho không thiết kế mà cho luôn cả doanh thu và lợi nhuận của ngành hàng này. Theo Mariotti, “Wal-Mart cứng rắn lắm. Nhưng họ cho anh cơ hội cạnh tranh. Nếu anh cạnh tranh không được thì đó là chuyện của anh”. Hoá ra hãng sản xuất xe đạp huyền thoại của Mỹ không thể cạnh tranh. Công ty này sản xuất chiếc xe đạp cuối cùng tại Mỹ vào năm 1999 rồi trở thành hãng nhập khẩu hàng hoá từ châu Á. Chuyện làm ăn với Wal-Mart chiếm 18% tổng doanh thu của Huffy vào năm 2003, năm cuối cùng công ty còn báo cáo kết quả tài chánh trước khi bị xoá tên khỏi thị trường chứng khoán New York vào tháng 8.2004 và tuyên bố phá sản hai tháng sau đó. Mất giá thương hiệu
Tháng 7.2003, hãng Levi Strauss tuôn mặt hàng quần jean vào mọi ngưỡng cửa Wal-Mart trên khắp nước Mỹ – 2.864 siêu thị vào mùa hè đó. Cần tìm cách mở rộng ngành kinh doanh quần áo sang các thương hiệu thời thượng hơn, Wal-Mart đã quảng bá hàng quần áo trong hệ thống tivi nội bộ siêu thị và với những biểu ngữ luồn qua các máy đọc thẻ kiểm tra an ninh ở các cổng ra vào.
Quần jean Levi tung ra ở Wal-Mart đúng vào năm hãng này kỷ niệm 150 năm thành lập.
Suốt một thế kỷ rưỡi, một trong những thương hiệu bền vững, được ưa chuộng, và dễ nhận diện nhất của nền thương mại Mỹ đã tồn tại mà không cần có Wal-Mart. Nhưng tháng 10.2002, khi Levi và Wal-Mart lần đầu tiên công bố cuộc đính hôn này, hãng Levi Strauss đang bị suy yếu nhanh. Doanh thu của Levi lên tới cực điểm vào năm 1996 với 7,1 tỉ USD.
Đến 2002, doanh thu đã giảm xuống liên tục 6 năm liền, còn 4,1 tỉ USD.
Áp lực đè nén Levi đã có từ 25 năm trước đó – từ lâu trước khi Wal-Mart trở thành một thế lực. Chỉ trong thập niên 1980 thôi, Levi Strauss đã đóng cửa 58 nhà máy sản xuất tại Mỹ, và chuyển 25% hàng may mặc ra nước ngoài. Nhưng đến 2002, thương hiệu quần jean rẻ tiền của riêng Wal-Mart là Faded Glory ước tính đã đạt tới 3 tỉ USD doanh thu trong một năm và Wal-Mart đã bán quần jean nhiều hơn bất kỳ hãng bán lẻ nào. Chỉ cần một mối hàng này thôi thì hầu như toàn bộ kinh doanh của Levi được phục hồi.
Nhưng khi bắt đầu thương lượng, Levi thực tế không có sản phẩm nào có thể bán cho Wal- Mart. Mọi thứ đều quá đắt. Năm 2002, năm Levi tuyên bố sẽ bán hàng qua hệ thống Wal- Mart, phân nửa số quần jean bán tại Mỹ có giá thành thấp hơn 20 USD/chiếc. Năm 2002, Levi không cung ứng một chiếc quần nào có giá thành thấp hơn 30 USD.
Để tung ra một loạt chủng loại hàng đầy đủ ở Wal-Mart mùa hè 2003, Levi Strauss phải tập hợp một đội ngũ thiết kế và tìm nguồn cung gồm 50 người với trách nhiệm tạo ra một dòng sản phẩm giá rẻ mang thương hiệu Levi – những chiếc quần jean may bằng loại vải rẻ tiền hơn, thiết kế đơn giản hơn, dễ sản xuất và ít tốn chi phí hơn.
Những chiếc quần jean Levi Signature bây giờ bán ở Wal-Mart (và ở Target và Kmart) với giá 20 hay 23 USD – đúng là rẻ hơn từ 25 đến 30% so với các loại quần jean Levi giá bán thấp nhất ở các nơi khác. Trong chuyện sử dụng hàng ngày, quần jean Levi Signature hoàn toàn thích hợp, nhưng cũng hoàn toàn chẳng có gì nổi bật. Dòng sản phẩm Signature của Levi rẻ tiền về cả chất lượng lẫn giá trị, hoàn toàn ngược lại với những gì đã tạo thành uy tín của quần jean Levi suốt 150 năm. Điều duy nhất đích thực “Levi” về loại quần jean ấy chỉ nằm ở cái tên.

Huỷ hoại tinh thần

Năm 1997, Sherrie Ford được tuyển mộ để giúp tăng cường tinh thần và hiệu suất của nhà máy mứt và nước ép trái cây của hãng Welch’s ở Lawton, bang Michigan. Cô là nhà tư vấn chuyên về quản trị xí nghiệp, việc của cô là giúp các nhà máy và những công nhân tuyến đầu thích ứng với những đòi hỏi kịp thời của nền kinh tế sản xuất toàn cầu giá thấp.
Ngày đầu tiên ở Welch’s, cô nói chuyện với một nhóm công nhân: “Giả sử tôi là khách hàng lớn nhất của các anh đi. Chúng ta hãy chuyền một quả bóng từ người này sang người khác theo thứ tự của quy trình sản xuất nhé”. Suốt một hồi lâu không một ai đáp lời. Cuối cùng họ nói “Wal-Mart là khách hàng lớn nhất của chúng tôi”. Lời ấy thốt ra đầy vẻ khinh ghét và tuyệt vọng.
Ở cơ sở của Welch’s ấy năm 1997, các công nhân căm ghét Wal-Mart. Cho dù họ làm việc siêng năng đến đâu, nhanh đến đâu, chất lượng tăng thêm đến đâu, cũng chẳng bao giờ đủ đối với Wal-Mart. Cái ý tưởng “làm vui lòng khách hàng” đối với họ là một điều phi lý. Chẳng bao giờ xảy ra. Chẳng bao giờ đo lường được. Đó là lý do Ford nói: “Mỗi khi anh nhìn thấy cái biểu tượng gương mặt cười Wal-Mart vừa huýt sáo vừa hạ gục giá bán lẻ thì ở đâu đó một công nhân nhà máy đang bị đá vào bụng”.


MỘT SỐ THÔNG TIN KHÁC

Một siêu thị Wal-Mart tiêu biểu bày bán khoảng 60.000 món hàng. Bạn có thể chất đầy một chiếc xe mua hàng với 50 món mỗi ngày trong vòng 3 năm mà không hề phải mua món nào tới hai lần. Còn một đại siêu thị (supercenter) của Wal-Mart


cung cấp 120.000 món hàng. Hàng tuần, hơn 100 triệu người mua sắm ở Wal-Mart
– 1/3 dân số Mỹ. Mỗi năm 93% hộ gia đình Mỹ mua sắm ở Wal-Mart ít nhất một lần.
.................................................. ..................................................

Thuật ngữ để gọi những hãng cung cấp đủ lớn để khống chế giá cả và thị trường là “monopoly” (độc quyền bán) – một thuật ngữ quen thuộc. Nhưng có một khái niệm kinh tế tương đương dành cho những công ty có sức mạnh của một người mua
hàng lớn cũng có quyền lực khống chế giá cả như thế. Thuật ngữ đó là
“monopsony” (độc quyền mua). Đó là quyền lực của Wal-Mart!

.................................................. .................................................. ........................


Từ 1998 đến 2001, lạm phát ở Mỹ khá bình ổn. Một món hàng giá 10 USD năm
1998 chỉ tăng lên 10,87 USD năm 2001. Với thực phẩm, lạm phát trong ba năm ấy còn khiêm tốn hơn nữa. Một món hàng thực phẩm giá 10 USD năm 1998 sẽ lên giá
10,77 USD năm 2001. Tỷ lệ lạm phát của thực phẩm là 2,5%, còn với mọi ngành
hàng khác thì cao hơn một chút, 2,8%. Những con số ấy là của chính phủ Mỹ, từ chỉ số giá tiêu dùng (Consumer Price Index – CPI) công bố hàng tháng và luôn được tin cậy, theo dõi kỹ.

Nhưng dù lạm phát trong những năm đó khiêm tốn như thế, tỷ lệ này có thể đã được nói quá lên 15% mỗi năm. Chỉ 15% của 2,5% dường như chẳng là gì – nó giảm tỷ lệ lạm phát của giá thực phẩm xuống còn 2,125% mỗi năm. Một món hàng thực phẩm giá 10 USD năm 1998 thực tế sẽ chỉ tăng giá lên 10,65 USD năm 2001, hay ít hơn 12 xu. Nhưng 12 xu ấy phình ra rất nhanh đối với một nước rộng lớn như Mỹ. Nếu một gia đình tiêu 100 USD/tuần cho thực phẩm, đó sẽ là 5.200 USD/năm. Con số lạm phát chính thức, ba năm sau đó, sẽ khiến ta tin rằng gia đình này sẽ chi tiêu 61,24 USD nhiều hơn cho thực phẩm mỗi năm so với thực tế. Với 108 triệu hộ gia đình của năm 2001, phép tính sai lầm ấy sẽ nảy sinh ra 6,6 tỉ USD mà ai đó tưởng rằng ta đang tiêu pha cho những món hàng thực phẩm đã được điều chỉnh
giá theo lạm phát nhưng thực tế ta đã không tiêu tốn tới mức đó. Và đó chỉ mới là hàng thực phẩm mà thôi.

.................................................. .................................................. ........................


Khu vực quanh Puerto Montt , cách thủ đô Santiago của Chile gần 1.000 km về phía nam, bây giờ có 800 trại nuôi cá hồi, và ngành công nghiệp nuôi cá này đã cung
cấp 1/10 tổng số việc làm của cả khu vực. Năm 2005, Chile xuất khẩu lượng cá hồi tươi đóng thùng trị giá 1,5 tỉ USD, 40% của số đó là xuất sang Mỹ. Cá hồi hiện là
mặt hàng xuất khẩu lớn thứ nhì của Chile, đứng sau đồng đỏ và đứng trước trái
cây. Nhưng Chile 12 năm trước không hề có cá hồi! Đó là sự thực
Nghiên cứu của Hausman và Leibtag kết luận: khi chính phủ Mỹ bỏ qua “hệ số”
Wal-Mart khi tính chỉ số giá tiêu dùng, tỷ lệ lạm phát mỗi năm đã bị thổi phồng lên
15%. Một kết luận đầy kịch tính vì với mọi con mắt theo dõi sát sao, chỉ một nhúc nhích nhỏ của tỷ lệ lạm phát cũng đủ gây sức ép các thị trường và Cục Dự trữ liên bang Mỹ

.................................................. ..................................................

Năm 1985, tổng thu hoạch cá hồi nuôi nhân tạo toàn thế giới là 50 ngàn tấn. Hai

mươi năm sau, năm 2005, riêng Chile xuất sang Mỹ 10 ngàn tấn, chỉ tính riêng trong mỗi tháng giêng. Nhờ sức mua của Wal-Mart !
.................................................. .................................................. ........................

David Glass, nguyên tổng giám đốc Wal-Mart, cho biết triết lý cạnh tranh của ông ta. Rất đơn giản: “Tôi muốn mọi người đều bán cùng một th hàng, và chúng tôi muốn cạnh tranh trên cơ sở giá bán, và các đối thủ phải khánh kiệt 5% trước khi chúng tôi thua lỗ”.
Hãy chỉ cho người tiêu dùng biết rằng W-M luôn luôn có sản phẩm bán với giá đó rẻ hơn giá tiêu chuẩn của những nơi khác, gần với giá khuyến mại. Hãy san bằng và làm cho hợp lý nhu cầu của người tiêu dùng - họ chỉ mua khi họ cần. Điều đó khiến
việc cung ứng hàng dễ dự đoán hơn.

.................................................. ..................................................

Wal-Mart hiện thời có khoảng 4.000 siêu thị và cửa hàng trong nước Mỹ (bao gồm
10 ở Alaska và 9 ở Hawaii); tức là cứ mỗi hạt trên đất nước này lại có nhiều hơn 1 cửa hàng W-M. Hàng tuần, hơn 100 triệu người Mỹ mua sắm ở W-M – 1/3 dân số. Mỗi năm 93% hộ gia đình Mỹ mua sắm ở W-M ít nhất một lần. Và không chỉ nước Mỹ, W-M là nhà bán lẻ lớn nhất ở cả Mexico lẫn Canada, và nhà bán tạp phẩm lớn thứ nhì ở Anh. Khắp thế giới, nhiều người mua sắm ở W-M đến mức năm nay sẽ có
7,2 tỉ người ghé vào một cửa hàng W-M nào đó.